Directeur voor een dag

Niet eens een volle dag heeft het geduurd. Ik was maar een middag lang directeur van een ziekenhuis. En het was ook nog eens een spel. Een serious game, weliswaar, maar toch: een spel. Een spel dat zo goed in elkaar zat dat ik redelijk uitgeput thuiskwam, en waarvan ik heel veel leerde over hoe de gezondheidszorg georganiseerd is en hoe moeilijk het is om telkens de behoeften van individuele patiënten en het maatschappelijk belang centraal te houden.

Doel van het spel was, om meer inzicht te krijgen in ketenzorg. Nederland was teruggebracht tot één gemeente (Grasbeek) en alle gezondheidsvragen draaiden om één type ziekten: chronische longaandoeningen. Er was een wethouder in de rol van de minister, twee zorgverzekeraars, twee ziekenhuizen (directeur, longarts en longverpleegkundige), een zorggroep (huisartsen en verpleegkundigen), een aantal paramedici, een apotheek en een patiëntenvereniging. Deelnemers waren mensen die diverse specialismen vertegenwoordigden die betrokken zijn bij de zorg van patiënten met antistolling: specialisten, (ziekenhuis)apothekers, huisartsen, verpleegkundigen en trombosediensten, afkomstig uit Reinier en omgeving plus een aantal uit het Erasmus Medisch Centrum. Initiatiefnemer was Albert Dreijer, AIOS ziekenhuisfarmacie binnen Reinier, die het organiseerde als deel van zijn PhD-onderzoek; opzet, organisatie en spelleiding waren in handen van twee bedrijven die veel met dit soort games werken.

Het spel zit zo in elkaar, dat de deelnemers een rol op zich nemen die ze in het dagelijks leven niet spelen. Dus: een dokter wordt wethouder of verzekeraar, een apotheker longarts, een verpleegkundige directeur. Dat was in het begin natuurlijk even wennen, waarbij overigens de vertaling van longaandoeningen naar antistolling en omgekeerd ons kleinste probleem bleek. Maar de meesten van ons pakten onze rol al snel op, en na een paar maanden (een jaar duurde ongeveer 40 minuten) waren de eerste patiënten gezien en kwam de echte interactie op gang. Waarbij de opdracht was om niet alleen de patiënten de beste zorg te geven, maar ook nog twee andere doelen te bereiken: lagere (groei van de) zorgkosten en hogere patiënttevredenheid.

Poeh. Dat bleek niet makkelijk. Goede patiëntenzorg, dat leek nog wel te lukken als de medische professionals stevig doorwerkten. Maar het werd al snel duidelijk dat dat nog niet vanzelf hogere patiënttevredenheid opleverde. En de wethouder en de verzekeraars zagen al gauw dat de kosten heel snel stegen. Overleg, dus: wat kunnen we hieraan doen? Ideeën te over, en ook veel bereidheid om samen te werken. Maar: voordat je zelfs maar duidelijk had gemaakt wat het idee was, waren we al weer een maand verder en liepen de wachttijden uit de hand. En als je dan weer even verder nadacht over een idee, zag je ook de problemen: meer zorg naar de eerste lijn en de paramedici leek goed voor de patiënten en de centen, maar ik voorzag al gauw een faillissement van “mijn” ziekenhuis. Dus: praten met de verzekeraars en de collega van het andere ziekenhuis, maar ondertussen moest ik ook de administratie bijhouden want anders viel er niets te declareren.

Goed, we hebben het gered. Drie jaar, en het vierde zou ook nog wel gelukt zijn als we ook dat hadden uitgespeeld. Ik bleek namelijk een geweldig team (arts en verpleegkundige) te hebben, die veel patiënten behandelden – dus het geld stroomde binnen. Tot een verzekeraar failliet ging. “Mijn” team had ook goede ideeën voor samenwerking en werkverdeling – maar die kwamen niet allemaal overeen met de -ook heel goede- ideeën van de anderen. De tijd ontbrak om echt bij elkaar te gaan zitten en precies te vragen: wat stel jij dan voor, waarom, en hoe kunnen we zowel het gezamenlijk doel bereiken als de individuele belangen dienen? Die gesprekken overlaten aan vertegenwoordigers, vergde vertrouwen en de noodzaak van intern overleg. En dan was er ook nog die patiëntenvereniging die telkens wou praten, en die plannen had en daar geld voor wilde (nou ja, gelukkig nooit veel, dus ik zag al gauw hoe ik zo min mogelijk last van ze zou hebben).

Aan het eind bleken we met z’n allen veel geleerd te hebben. We hadden elkaar (beter) leren kennen – dat komt beslist van pas als er in de komende maanden weer gewerkt wordt aan het verbeteren van de zorg rond antistolling. We begrepen veel beter wat de drijfveren, beperken en zorgen zijn van mensen in een andere rol dan waarin we normaal zitten. Er was een aantal ideeën geboren om direct te gaan doen of om verder te ontwikkelen.

Dat was natuurlijk vooral van belang voor de professionals. Als lid van de cliëntenraad heb ik nu eenmaal niet direct te maken met de zorg. Wat ik er vooral van opstak, was hoe verschrikkelijk moeilijk het is om goede patiëntenzorg en bredere gezondheidsbelangen tot stand te brengen, als de focus vooral op geld ligt. En ik stak ervan op dat samenwerking en onderling vertrouwen van groot belang zijn, en dat er tijd nodig is om die tot stand te brengen. Tijd die soms verspild lijkt, omdat er weinig gebeurt of mensen elkaar tegenwerken, maar die je zelfs dan goed kunt gebruiken om kleine stapjes te zetten. En tijd die je voor jezelf moet creëren door anderen de ruimte en het vertrouwen te geven om andere noodzakelijke dingen te doen.

Wat ik er ook van opstak, vooral omdat de begeleiders dat zo benadrukten in het nagesprek, is dat Reinierders (en de overige deelnemers) precies de juiste instelling hebben om in zo’n complexe situatie resultaten te bereiken: doelgericht, hardwerkend, bereid tot samenwerken, innovatief. Als je met zulke mensen doelen stelt en ze vervolgens hun gang laat gaan terwijl je er ook nog voor dat ze niet te veel last hebben van knellende kaders, dan kun je grootste dingen bereiken.

En dan is het vast geen straf om langer dan een dag directeur te zijn, maar dat terzijde.

Max Kommer